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绩效考核结果的五种应用

2016-2-21 11:39:42点击:

  绩效考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂钩。

       第一种应用,考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

       我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。

      第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

      传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关联,主管就会有助于帮助员工去提高能力,改进工作。

      第三种应用,提供员工绩效改善的建议。

       一个员工的绩效下降时,有两个方面的原因。一是属于能力问题,这种员工我们把他们叫做不能型,不是他不愿意干,而是他干不了。解决这种问题的办法,可以通过改善知识,改善技能和改善员工的经验,来达到改善能力的目的,从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因,并不是员工的能力不够,而是态度不好,不是不能干而是他不想干,那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的,影响一个员工的能力主要是他的知识技能,但影响一个员工的态度,是他的价值观,他的认知和他的情感。所以,我们就需要分析,千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

       第四种应用,绩效考核的结果,可以作为招募和甄选有效性的一个依据。

       企业会有很多招聘活动,不断有新人来应聘,那么招来这些人,到底合算不合算?我们举一个简单的例子:这个部门就是张三和李四两个人,张三一年的总收入是21万,他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万,他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个,你会选择谁呢?从单位工资所创造的利润来看,用李四要比张三更合算,只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果,对张三就有两选择,要不将工资降到18万,要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲,这两个数据在企业中随时可以拿到,一个是已支付他的报酬,一个是他已创造的效益,通过这两个数据一比,你就可以得到结论。如果你要是看绝对值,那张三比李四好,如果你要看相对值,李四就比张三好,有了这样的比较结果,就可以帮你做出选择,到底留张三还是留李四。

       第五种应用,绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。

       现在的企业越来越重视培训,也越来越在培训上下功夫,很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说,培训很贵,但不培训更贵。意思就是说,表面上看培训是花了很多钱,但是如果你不培训,所支付的成本可能会更大。企业重视培训,是一个大的趋势,而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好,因为它是一把双刃剑,盲目地做很多培训,对员工的能力没有什么效率,对于企业的发展也没什么效率。也就是说通过考核,找到员工现有的能力表现,和我们所要求的能力表现之间的差距,差什么补什么,知识不足的补知识,能力不足的去提高他的能力,经验不足的去积累经验。而不能是盲目的,认为只要多读书,取得学历就一定会提高企业竞争力。

       绩效管理成功与否,很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。一般来讲,绩效考核结果应该与薪酬、晋升、人才培训、改善工作等挂钩,才能充分调动员工的积极性。而绩效结果的运用反过来也能促进管理者对绩效考核的重视,认真对待绩效考核的各个流程。